Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

Автор : Валерий Чемеков —  специалист по  оценке и развитию персонала

В последнее  время для процедуры  оценки продуктивности   работы сотрудников  была расширена сфера применения – она стала применяться не только  для  топ-менеджеров.

Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой  зарубежных  компаний, примеры  из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий  сотрудников  от маркетологов  и  бизнес-аналитиков , до  финансистов и экономистов.

Оценку руководителей  по   компетенциям проводит Алексей Широкопояс,  Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях.

Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат.

Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи.

Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются.

Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется.

Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть.

Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

По теме: Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом.

Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр.

, выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

  • Эффективная система оценки персонала в организации: kpiИтоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
  • 35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
    или

  • 35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
  • Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом.

Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством.

Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

  • работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
  • руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
  • руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон».

Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к.

договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов.

Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно.

Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.

А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием.

К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения.

Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание.

Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Читайте также:  От чего зависит размер негосударственной пенсии в 2020 году

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Источник: http://hr-media.ru/otsenka-po-kpi-rabotnikov-bek-ofisa-razberem-po-shagam/

Оценка сотрудников с помощью KPI

Все статьи Продуктивность HR процессы

В практику отечественных компаний система оценки KPI персонала (Key Performance Indicator) пришла недавно. Так как собственной эффективной градации не было придумано, используется комплекс зарубежных показателей.

Что собой представляет KPI?

Занимаясь вопросами оценки эффективности персонала, многие компании сталкиваются с KPI. Но что такое KPI и как с ним работать в условиях наших реалий? По сути, KPI – это ключевые показатели эффективности персонала, выраженные количественно, и позволяющие отразить результативность работы каждого из сотрудников.

Главное преимущество данной системы – мотивация для сотрудников. Эффективность является относительным показателем, охватывающим все сферы работы персонала. Оптимальным числом KPI для одного человека считается цифра, которая не превышает пяти.

Основные подгруппы KPI

По результатам деятельности можно выделить несколько групп KPI отдела, группы, коллектива или отдельного работника:

  • Статья потраченных ресурсов, отражаемая количеством потраченных средств;
  • Статья производительности, показывающая степень загрузки мощностей;
  • Статья эффективности, являющаяся универсальной для любой сферы работы предприятия или компании (ключевой показатель эффективности, который может быть выражен, например, в соотношении затрат и полученной прибыли);
  • Статья итоги, выражающая результат деятельности числовым значением.
  • Система оценки персонала KPI должна базироваться на нескольких принципах разработки:
  • Показатель должен быть выражен числовым значением,
  • Оценка должна учитывать только деятельность самой компании без внешних факторов;
  • Измерение результатов не должно быть затратным по времени и вложенным средствам.

Некоторые ключевые показатели тесно связаны между собой, поэтому показатель KPI сотрудника нередко взаимосвязан с деятельностью всего отдела. При расчете рекомендована совместная работа нескольких подразделений для получения более точного результата. Анализ KPI дает лучший результат, если действия управленцев разного уровня скоординированы между собой.

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

Какие виды показателей используются в KPI?

Для того чтобы определить KPI необходимо использовать два вида показателей эффективности:

  • Оперативные. Показывают текущую деятельность компании, ее подразделений. С помощью оперативных показателей можно адаптировать существующие цели под изменяющиеся условия. KPI для производственного персонала является отражением уровня организации производства, соответствия требованиям качества изготавливаемой продукции, поставок сырья.
  • Стратегические. Показывают результат работы предприятия за период, достаточный для корректировки планов на следующий период. В большей степени показатели относятся к денежным потокам, на основе которых рассчитывается рентабельность работы, соотношение вложенных и полученных средств.

На основе вторых показателей выстраивается стратегия развития, которая корректируется при помощи оперативных данных.

В чем плюс использования KPI?

Основа методики – возможность предвидеть результаты по поставленным задачам, четкое планирование и поэтапное выполнение KPI.

Контроль KPI сотрудников хорош тем, что дает мощную мотивацию персоналу – работники, выполняя повседневные задачи, не должны забывать о реализации намеченных целей. Если они будут достигнуты, персонал должен быть вознагражден.

На данный момент система KPI признана одной из самых сильных с точки зрения мотивации. Однако для ее реализации необходима соответствующая рабочая среда.

Workly как часть системы KPI

Для постановки задач и указания целей персоналу разного уровня необходима особая программа, позволяющая руководителю компании или отделов ставить текущие и долгоиграющие задачи. Workly легко интегрируется с 1С, а также предлагает мобильную версию, позволяющую управлять планировщиком задач с мобильных устройств на базе Android и iOS.

Система KPI удобно реализуется через Workly для отдела, сотрудника или другой группы персонала за счет возможности формировать задачи для любого количества человек, назначать ответственного, ставить сроки и условия выполнения. Также можно отмечать приоритетные задачи на день, месяц или другой период.

С Workly система оценки эффективности персонала проходит быстро, не требуя большого вложения средств и времени!

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi Эффективная система оценки персонала в организации: kpi Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

Источник: https://workly.io/ru/blog/ocenka-sotrudnikov-s-pomoshhyu-kpi/

Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности деятельности персонала измеренная через критерии оценки персонала –  важный показатель в структуре показателей эффективности организации.

Затраты на персонал иногда составляю до 60% в общей структуре затрат компании.

Поэтому всегда внутри себя руководители компании задают вопрос: насколько эффективно такое инвестирование в персонал? Какие критерии оценки персонала прежде всего надо использовать?

Давайте по порядку. Сначала я предлагаю внести ясность в понятие управление эффективностью персонала.  Управление эффективностью персонала, с нашей точки зрения – это система процедур направленная на повышение индивидуальной и групповой эффективности персонала. Оценивая эффективность работы персонала мы управляем эффективностью его работы.

При этом мы получаем важный для нас эффект – повышение эффективности бизнеса в целом. Самое главное: прежде, чем оценивать, нужно разработать критерии оценки персонала. Если мы не разработаем критерии оценки персонала, то управлять этим процессом будет невозможно.

Поэтому сначала необходимо разработать критерии оценки персонала (количественные и качественные), а затем подготовить и внедрить сам процесс управления эффективностью работы персонала.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Должны быть разработаны критерии оценки персонала: kpi. Это основной критерий результативности работы персонала. Следующие критерии оценки персонала – модель компетенций. Это основной показатель эффективного поведения сотрудника.

Он является самым сложным критерием оценки персонала. Его сложно разрабатывать так и использовать в практике компании. Последние лет пять все активнее используется технология оценки по ценностям (очень похоже на оценку по компетенциям).

А затем предстоит работа  по установлению  связи системы управления эффективностью и системы вознаграждения. Этот процесс как правило встречает самое серьезное сопротивление. Его мы разрабатываем последним.

В процессе управления эффективностью работы персонала мы контролируем то, каких результатов добивается сотрудник и то, каким образом он это делает.

Мы предлагаем идти от обратного. Вот условия, когда внедрения системы управления эффективностью работы персонала будет неэффективно:

  • Нет стратегии в организации (если ее нет, то будет трудно каскадировать показатели и более того практически будет сложно устанавливать kpi – не понятно к какой цели идти);
  • Нет конкурентов на рынке (как например – гос. монополии);
  • Высокая норма прибыли (наркотики ?);
  • Особенности рынка труда – высокая зависимость сотрудников от организации (градообразующие компании).

Эти условия помогут Вам в принятии решения о внедрении или не использовании систем управления эффективностью работы персонала в практике вашей организации.

Итак, давайте по порядку. Первое что нам необходимо сделать, для того чтобы начать оценивать и управлять эффективностью труда персонала – это разработать и установить критерии оценки персонала.

Критерии оценки персонала KPI

Самый широко используемый критерий оценки персонала в настоящее время в бизнесе, как на производственных, так и в непроизводственных организациях – это kpi. Более подробно о подходах к его разработке читайте на нашей странице [сайта] .

Ряд статей можно прочитать в нашем [блоге]. Это важный критерий оценки персонала при оценке результативности. Подход к оценке результативности работы персонала может быть разный. Можно оценивать за месяц, квартал и иногда за год.

Какой-то единственной правильной технологии оценки не существует. Но есть одно важное условие при установке показателей kpi – это понимание функции должности. Нужно хорошо знать и понимать – области ответственности должности.

Об областях ответственности должности мы писали на страницах [сайта] и в нашем блоге в статье “Анализ и описание должности. Часть 1”

Функция должности дает нам понимание, какие функции выполняет должность в производственном процессе и какие области ответственности у должности, которую занимает сотрудник. Это помогает понять какие критерии оценки персонала можно применить к должности.

Почему это важно?  Из описания функции должности, как правило, видно на какие процессы влияет должность (в том числе сотрудник), а на какие – не влияет. А это дает нам возможность получить показатели эффективности (результативности, kpi), которые мы можем устанавливать при оценке эффективности работы этой должности.

Критерии оценки персонала – компетенции

Следующий критерий оценки персонала: модель компетенций. Мы описывали на страницах своего сайта [почему необходима модель компетенций]. Если коротко, нам очень важно оценить не только «ЧТО» достигает должность (сотрудник, находящийся на должности), но и «КАК».

Важно! Если Вы хотите получить от моделей компетенций результат – разрабатывайте сами компетенции, на языке компании. В таком случае Вы получаете высокий эффект от использования разработанной Вами модели компетенций. Она будет принята сотрудниками. Модель компетенций, разработанная в организации, дает возможность получить:

  • «Прозрачные» критерии анализа качества работы персонала и принятия управленческих решений;
  • Критерии эффективного поведения для достижения целей в конкретной организации;
  • Универсальный язык коммуникации при оценке человеческих ресурсов внутри организации;
  • Инструмент формирования корпоративной культуры.

Обратная связь – важный инструмент (технология) в системе управления и один из элементов системы оценки эффективности работы персонала. Если данного инструмента нет, то система превращается в систему поощрения и наказания, и ее эффективность несколько иная. Хотя такие системы есть на рынке и активно используются.

Обратная связь – важный инструмент в системе управления эффективностью персонала. На самом деле руководители постоянно дают обратную связь. Только они не знают, что это делают. Это профессиональный навык успешного руководителя. Мы подготовим статьи, в которых расскажем подробно, как строиться этот процесс.

Это стандартная модель управления эффективностью известная как Performance Management.

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

Как правило, практически уже все компании используют часть этой системы. Ну по крайне мере, уже практически у всех внедрены kpi и они привязаны к системам оплаты труда. Это происходит на этапе цикла «Оценка эффективности деятельности и обратная связь». Более подробно о нашем опыте мы рассказываем на странице сайта и в наших статьях в блоге.

С компетенциями, которые измеряют эффективность работы чуть хуже. Моделей компетенций либо нет, либо они получены на основе стандартных моделей без привязки к анализу работ. Такие модели как правило «мертвые» и не работают.

В практике мы усложняем этот критерий оценки персонала. Мы вводим, используя не сложную математическую модель, в показатель эффективности такой критерий оценки персонала как «Знания». Знания сотрудников измеряем обычно один раз в квартал через проведение тестирования.

Это повышает профессиональный уровень сотрудников.

Как увязать в систему управления эффективностью персонала три показателя:

  • KPI;
  • Оценка по компетенциям (оценка по ценностям);
  • Оценка знаний.

Вот пример такой системы, которая показала на практике высокую эффективность.

Эффективная система оценки персонала в организации: kpi

В этом примере мы видим шкалу «Эффективность» — это результаты работы сотрудника по KPI. И вторая шкала – «Компетентность». Это результат оценки знаний персонала. К этому критерию оценки персонала добавлена оценка по модели компетенций.

Безусловно лучше этот критерий оценки персонала разработать в компании, а не брать стандартные модели из книг или других источников. Шкалу эффективность измеряют каждый месяц.

Оценка по шкале «Компетентность» проводиться следующим образом:

  • Знания оцениваются раз в квартал и накопительным итогом за год;
  • Оценка по модели компетенций раз в год.
Читайте также:  Компенсация работнику за неполный месяц при увольнении: оформление, статьи тк рф в 2020 году

После оценки шкалы «Компетентность» сотруднику устанавливается рейтинг. Более подробно этой системе будет посвящена статья в блоге.

Внедрение технологии управления эффективностью работы персонала обычно занимает с «нуля» два – три года. Почему так долго?

Прежде всего примерно три – четыре месяца занимает разработка критерия оценки персонала: модели компетенций. Затем валидизация и тестовое использование модели компетенций с ее дальнейшей корректировкой занимает год.

Сотрудники за это время «привыкают» к модели компетенций, как критерию оценки персонала. Они проводят оценку по модели компетенций. Дают обратную связь о корректировке модели компетенций.

В это время нет привязки эффективности работы к вознаграждению.

Разработка тестов – процесс постоянный. Главное, правильно установить какую долю занимают знания в общей структуре критерия оценки персонала: «Компетентность». Поэтому специально время под этот процесс мы не выделяем, и он идет параллельно с другими процессами.

Следующим важным этапом является тестовое использование системы управления эффективностью персонала с привязкой к оплате труда. Как правило мы этим начинаем заниматься через год, когда модель компетенций становится понятной персоналу.

Здесь важно обратить внимание насколько система управления эффективностью, при ее использовании, является эффективной. Как она влияет на мотивацию персонала.

Как это влияет на соотношение результативности работы сотрудников и изменением ФОТа.

В результате внедрение системы управления эффективностью деятельности персонала идет поэтапно (мы постарались отразить этапы выше). Более подробно читайте в нашем блоге. Мы планируем поделиться реальными кейсами из нашей практики.

Если есть вопросы – пишите, мы с удовольствием на них ответим.

В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит системы управления эффективностью персонала. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель управления эффективностью персонала под запрос клиента.

При построении модели системы управления эффективностью персонала мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая.

И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.

Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Меню

Источник: https://highadvance.org/our-services/kriterii-ocenki-personala/

Внедрение системы показателей KPI для оценки эффективности кадровой службы

Главная Статьи по управлению KPI для кадровой службы Светлана Осадчая, генеральный директор A.S.Wellas Executive Search and RecruitmentИсточник: www.rabota.ru

Эффективная система оценки персонала в организации: kpiЧтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью внедрения системы показателей KPI.

Принципы внедрения системы показателей KPI

Суть метода управления при помощи системы показателей KPI (от англ.

Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива.

Внедрение системы управления по показателям KPI позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор показателей KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Например, если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то внедрение системы показателей KPI будет прежде всего нацелено на измерение прибыльности и связанных с ней величин.

А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор показателей KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей.

Например, формулировать показатель KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение системы показателей KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Внедрение системы управления по показателям KPI для службы персонала

При построении системы показателей KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При внедрении системы показателей KPI можно ориентироваться на следующие показатели:* текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации,* к общему числу сотрудников;* трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений,* взысканий, число уволенных в результате этого);* аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);* число прошедших обучение в отчетный период;* состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;* производительность труда;* укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не* прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно внедрять систему показателей KPI для оценки успешности проверок трудовой инспекции, а также частоты претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.Топ-5 наиболее часто встречающихся показателей KPI:1. Управление производительностью труда.2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.4. Снижение текучести.5. Выполнение бюджета затрат на персонал.Пример дерева системы показателей KPI:1. Текучесть персонала (удельный вес -3)- Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)- Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)- Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)- Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)

— Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

  • 2. Рекрутмент (удельный вес -3)- Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)- Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)- Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)- Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)
  • — Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).
  • 3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)- Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)
  • — Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Важные моменты внедрения системы показателей KPI

  1. Для эффективного внедрения системы показателей KPI в службе персонала необходимо помнить следующие вещи:1) успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
  2. 2) система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.
  3. МНЕНИЕ

Светлана Куренина, начальник отдела по работе с персоналом компании RODEX GroupНаша компания давно задумалась о том, как наиболее эффективно оценить вклад каждого сотрудника в решение стратегических задач, и на основании каких критериев можно делать выводы о возможности бонусирования. Естественно, с ростом фирмы расширяется сфера деятельности структуры, отвечающей за персонал. Управление персоналом уже не сводится только к кадровому делопроизводству — оно становится неотъемлемым звеном стратегии. Среди функций добавляются такие, как подбор, оценка, мотивация, развитие, отслеживание текучки кадров, формирование кадрового резерва и т.д.

Соответственно, показатели KPI, систему которых мы внедряем на основе стратегии компании, будут следующие:

1. Обеспечение укомплектованности предприятия персоналом

— Подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок).- Текучесть кадров.

2. Работа с персоналом

— Мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации).- Обучение и развитие (соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения).

— Оценка персонала согласно графику.

3. Ведение кадрового делопроизводства

Каждому уровню, соответственно, присваивается свой вес. Общий вес показателей по управлению персоналом должен равняться 1 или 100%.

Для каждого показателя необходимо просчитать плановое значение, которое нужно обозначить в цифровом выражении. И в дальнейшем сравнивать его с фактическим.

В зависимости от отклонения «план — факт» можно делать выводы об эффективности данного подразделения.

Сергей Окороков, старший консультант по подбору персонала компании S2B Personnel:Для оценки эффективности деятельности рекрутёра чаще всего внедряют количественные, а не качественные показатели KPI.

Это может быть количество собеседований, звонков, закрытых вакансий и т.д. Объясняется это тем, что оценить качественные показатели намного сложнее и результат оценки далеко не всегда объективен.

Например, в кадровых агентствах наибольший вес имеют финансовые показатели (месячный/годовой план), так как коммерческим организациям в первую очередь важна прибыль. И, соответственно, нефинансовые показатели в виде количества закрытых вакансий и собеседований в неделю/месяц.

На сайте размещены примеры разработанных нами систем показателей BSC и KPI, запись нашего вебинара «Система показателей — важнейший инструмент управления предприятием«, а также описание процедуры заказа построения показателей BSC и KPI. Читайте о способах оптимизации расходов на эту услугу в разделе «Стоимость разработки системы показателей». Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее специфику вашей задачи.

Источник: https://piter-consult.ru/home/Articles/hr-managment-articles/KPI-for-HR.html

Оценка персонала по методике KPI в современных проектно-ориентированных компаниях (Ариф Ю.С., 2015)

Персонал является ключевым звеном в развитии
любого бизнеса. При этом, как и любым ресурсом, персоналом необходимо правильно
управлять для достижения целей и нормального функционирования организации.

Но
управление персоналом невозможно, если руководитель не обладает важной
информацией о своих сотрудниках, необходимой для принятия управленческих
решений – эту информацию обеспечивает оценка персонала.

Оценка персонала
оказывает воздействие на трудовую мотивацию, повышение качества обслуживания и
производительности труда и побуждает работников вносить изменения в свое
рабочее поведение.

  • Особенности проектно-ориентированной компании
    накладывают определенные ограничения на выбор методов оценки персонала, и
    поэтому подбор методов оценки персонала следует проводить, отталкиваясь от
    характеристик проектно-ориентированной компании  [1, 6]:
  • —              
    непредсказуемость
    каждого проекта;
  • —              
    уникальность
    каждого проекта;
  • —              
    тесное
    взаимодействие с другими исполнителями;
  • —              
    наличие
    жестких сроков;
  • —              
    зависимость
    от заказчика;
  • —              
    ограниченный
    бюджет.

Таким образом, цель данной статьи можно определить
как доказательство эффективности методики KPI в набирающих сегодня популярность
проектно-ориентированных компаниях на основе обобщения изученного материала и
практического опыта работы автора в проектно-ориентированных компаниях. Также
автор отмечает, что оценку персонала целесообразно совместить с мотивацией персонала
и поэтому разрабатывает  и апробирует несколько показателей оценки
эффективности работы именно для проектно-ориентированных компаний. Необходимо
отметить, что многие авторы посвящали работы оценке персонала (Аллин О.Н.,
Баева Т., Кочнев А., Клочков А., Омельченко И.Б. и др), но исследование проблем
оценки персонала в приложении к проектно-ориентированным компаниям изучено
недостаточно системно и полно и требует комплексных исследований. 

Читайте также:  Увольнение работника члена профсоюза

Проектно-ориентированная компания представляет
собой матричную структуру, где каждая из отдельных матриц является командой,
работающей по отдельному проекту. Оценка эффективности проектов необходима для
руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия
решений в процессе управления проектами и компании в целом.

Успех каждого
проекта и точность выполнения принимаемых решений зависит от работы персонала.

Базируясь на многолетнем опыте работе в проектно-ориентированных компаниях,
автор хочет доказать, что для того чтобы совершать своевременные коррекции
стратегии управления персоналом больше всего подходит оценка персонала по
методике ключевых показателей – key performance indicators (KPI).

  1. Специфика проектно-ориентированной компании
    проявляется в следующих областях, определяющих выбор ключевых показателей в
    системе KPI:
  2. —              
    организационная
    структура компании, которая предполагает возможность свободного манипулирования
    человеческими ресурсами в отдельных проектах, не закрепляя их за конкретными
    функциональными подразделениями;
  3. —              
    общий
    бюджет компании, опирающийся на бюджеты отдельных проектов;
  4. —              
    комплекс
    «система требований к персоналу + система мотивации персонала»;
  5. —              
    организация
    деловых процессов, которая исходит из жестких ограничений по срокам выполнения
    и бюджетам проектов с учетом качества полученного результата.

Коэффициент полезного действия (КПД) от
использования человеческих ресурсов в значительной степени определяет
успешность проектно-ориентированной компании.

При этом основными параметрами,
по которым следует ориентироваться при расчете итоговых показателей успешности,
предлагается считать проектную утилизацию персонала и долю объема работ в
проектах, приходящуюся на руководство по отдельным проектам [9].

Эти
показатели, как нам представляется, позволяют разделять и отдельно оценивать
два разных уровня исполнения работ по проектам, связанным с принципиально
разными задачами руководящего состава и исполнительского.

Оценка отдельных сотрудников производится по
соотношению выполненного и заданного объема работ.

Если работы уникальны для
каждого нового проекта, то задание сотрудника разбивается на формализованные
стадии, выполнение каждой из которых прописывается в отчете по показателям KPI.

Если деятельность сотрудника состоит из повторяемых операций, а эффективность –
от количества этих операций, то, соответственно, и KPI следует прописывать,
исходя из этих условий.

  • Например, возьмем крупную маркетинговую компанию,
    которая занимается продвижением товаров повседневного спроса в конкретной
    торговой сети. Дизайнеры, которые заняты разработкой рекламных материалов,
    получают техническое задание в виде следующих стадий:
  • —              
    создание
    концепции рекламных материалов для проекта Х;
  • —              
    разработка
    формата брендированных рекламных материалов;
  • —              
    разработка
    собственно рекламных материалов;

—              
представление
макетов рекламных материалов для передачи их в типографию (в технический отдел
и т.п.).

При этом эффективность персонала, входящего в
группу, которая занимается непосредственно практической частью продвижения
нового продукта в торговой сети, зависит от количества посещенных им точек
продаж данной сети, достигнутых договоренностей с менеджерами, эффективности
выкладки и степени реализации предложенной концепции по размещению
POS-материалов в зале. Это стандартные повторяемые задачи, поэтому и выглядеть
в системе KPI они будут как, например, «Количество точек продаж,
задействованных для проекта X, отношение план/факт».

Основной фактор, влияющий на принятие всех
управленческих решений, – затратность.

Поэтому для доказательства эффективности
методики  KPI с финансовой точки зрения  предлагается включить затраты на
оценку персонала в группу расходов по проекту отдельным показателем и сравнить
затраты на проведение оценки с двумя другими, весьма распространенными
системами оценки персонала: балльной системой и системой аттестации. Обе
системы пользуются популярностью у кадровых служб и активно внедряются в
компаниях, независимо от специфики их деятельности.

  1. Помимо затратности оценки персонала, при сравнении
    трех вышеназванных методов оценки персонала следует обратить внимание на
    следующие параметры, важные для проектно-ориентированных компаний:
  2. —              
    повторяемость
    результатов;
  3. —              
    зависимость
    результатов от сроков исполнения проекта;
  4. —              
    зависимость
    результатов от объемов проекта;
  5. —              
    зависимость
    результатов от оценки со стороны заказчика;
  6. —              
    возможность
    расчета степени координации между исполнителями проекта.
  7. Сравнительный анализ трех методик оценки персонала
    представлен в таблице 1.
  8. Таблица 1
  9. Сравнительный анализ
    параметров оценки персонала по трем системам оценки персонала: KPI, балльной
    системе и системе аттестации(источник
    — разработано автором)
Система KPI Балльная система Система аттестации
Повторяемость результатов да нет да
Зависимость результатов от сроков исполнения проекта да да нет
Зависимость результа-тов от объемов проекта да нет нет
Зависимость резуль-татов от оценки со стороны заказчика да нет нет
Возможность расчета степени координации между исполнителями проекта да нет нет
Стоимость оценки персонала и разработ-ки стратегии по изме-нениям, направлен-ным на улучшение работы персонала. Стоимость тренин-га основного персо-нала + Стоимость тренинга управ-ляющего персонала + Стоимость  чело-веко-часов для рас-чета показателей Стоимость аутсор-синга компании по аттестации сотруд-ников + Стоимость человеко-часов, зат-раченных на прове-дение аттестации Стоимость аутсор-синга компании по аттестации сотруд-ников + Стоимость человеко-часов, зат-раченных на прове-дение аттестации

Расходы на проведение оценки персонала в
проектно-ориентированной компании по трем системам будут значительно
различаться. Прежде всего потому, что предлагается не использовать для оценки
персонала по методу KPI сторонних сотрудников, кроме уже задействованных в
проекте людей.

Как показывает практика крупных компаний, достаточно включить
умение рассчитывать показатели KPI в состав обязательных обучающих тренингов
для персонала. Разовый курс обучения по стоимости оказывается ниже, чем оплата
отдельного сотрудника, занимающегося учетом коэффициентов.

Итоговую оценку KPI
по проекту проводит руководитель проекта, который подает результаты
вышестоящему менеджеру.

Для коммерческой компании с быстро меняющимися
заданиями методика аттестации не эффективна, так как в отличие от методики KPI
требует дополнительного времени и денежных средств на разработку форм
оценки. 

Таким образом, наиболее приемлемой для оценки
персонала в проектно-ориентированной компании по ряду показателей является
система KPI.

При этом расходы на ее проведение ниже, чем при организации оценки
персонала приглашенными экспертами, а сама оценка при помощи KPI может
проводиться непосредственно сотрудниками в процессе трудовой деятельности.

Базируясь на многолетнем опыте работ в крупных маркетинговых
проектно-ориентированных компаниях, можно отметить, что составление и
заполнение KPI метрик самими сотрудниками не только дополнительно мотивирует
персонал, но и повышает достоверность полученных данных.

При рассмотрении эффективности методики KPI c
экономической точки зрения данная методика эффективна не только для компании в
целом, но и для каждого отдельного сотрудника, преимущества системы оценки
персонала по методике KPI в проектно-ориентированной компании представлены в
таблице 2.

Основной недостаток системы KPI – необходимость
постоянного ведения расчетов показателей. Эту проблему в ряде компаний решают
путем найма специалиста, который занимается ведением и расчетом показателей по
отдельным подразделениям компании.

Имеет смысл рассмотреть вопрос связи методики KPI
с мотивацией персонала.

Методика KPI наиболее гибкая по сравнению с другими
методиками, поскольку чаще всего компании рассматривают присвоение нового
грейда или уровня оплаты внутри грейда один раз в год или при проведении
ежегодной оценки персонала, а при методике KPI вознаграждение находится в
прямой зависимости от достижении KPI каждым сотрудником [3]. 

  • Включение поощрения и льготы, то есть надбавки за
    участие в проектах, является эффективным инструментом нематериальной мотивации,
    единственную сложность представляет расчет этой надбавки, поэтому для
    стимулирования сотрудников в течение года и после успешной реализации проекта
    предлагается ввести в использование дополнительные показатели:
  • Таблица 2
  • Преимущества
    системы оценки персонала по методике KPI в проектно-ориентированной компании
    (источник — разработано автором)
Преимущества для сотрудника Преимущества для руководителя
1)  сочетание са-моконтроля со стороны сотруд-ника и контроля со стороны руко-водителя Сотрудник изначально мотивирован на работу, поскольку может регу-лировать собственные показатели Руководитель при распределении за-дач ориентируется, в частности, на оценку со стороны сотрудника, кото-рая более реалистична. Кроме того, руководитель изначально не противо-поставляется сотруднику, а действует с ним «на одной стороне», демонстрируя свою сопричастность и заинтересован-ность не только просто в выполнении проекта, но и в индивидуализирован-ном подходе к каждому сотруднику, работающему по проекту
2) наглядность, что особенно важно в силу краткосрочности проектов Помогает оценивать свою работу сотруднику и дает понимание к какому по-казателю необходимо стремиться Позволяет вносить изменения по ходу проекта
3) понимание соб-ственного вклада в конечный ре-зультат работы всей проектной команды Четкое понимание соб-ственного вклада в конеч-ный результат работы Позволяет составить полную картину работы проектной команды
4) возможность коррекции по ходу выполнения проекта Возможность коррекции своих показателей и дает понятие о распределении сил по ходу проекту Основная задача руководства
  1. 1) [Доля премии в общем доходе сотрудника] =
    100% * [Выплачено сотруднику в виде премий] / [Общий доход сотрудника]
  2. Данный показатель индивидуализирован и
    предлагается не только как элемент оценки эффективности проекта, но и как
    дополнительное средство мотивации персонала.
  3. 2) По итогам работы всей команды по нескольким
    проектам имеет смысл ввести дополнительный показатель:
  4. [Коэффициент сотрудничества] = 100% * [Количество
    ошибок (сбоев, критических ситуаций) в ходе исполнения проекта, допущенных
    одними сотрудниками по вине других]/ [Общее количество ошибок (сбоев,
    критических ситуаций)]
  5. Данный показатель также несет двойную нагрузку,
    поскольку позволяет не только более точно оценить эффективность проекта, но и
    выяснить причину, ее ограничивающую.

Внедрение двух показателей, описанных выше,
апробировано в крупной российской маркетинговой компании и в 2013 году было
включено в систему ежемесячного премирования сотрудников отдела продаж,
постоянно занятых на проектах по продвижению товаров повседневного спроса.

Внедрение данной системы мотивации не только улучшило прозрачность системы
премирования, но и подняли продажи алкогольной продукции (товар, продвижением
которого занималась команда) на 15% по сравнению с тем же периодом прошлого
года.

  Руководство компании положительно отзывается о новой прозрачной системе
мотивации, и по результатам серии интервью, проведенных с участниками «теста по
внедрению новой системы оценки» в отделе продаж, руководство компании приняло
решение перейти на одинаковую прозрачную систему оценки всего персонала со
следующего финансового года, понимая, что грамотно выстроенная система
мотивации способствует не только достижению бизнес-результатов компании,
но и вовлеченности персонала в процесс работы. 

Заключение

Таким образом, система оценка KPI в
проектно-ориентированных компаниях является более эффективной, достоверной и
гибкой, чем балльная система оценки персонала или аттестация персонала с
экономической и финансовой точки зрения.

Оценка при помощи KPI может
проводиться непосредственно сотрудниками в процессе трудовой деятельности, это
не только дополнительно мотивирует персонал, но и повышает достоверность полученных
данных.

Показатели KPI – это стратегический инструмент, который в комплекте с
дополнительными показателями, предложенными в работе, позволят полностью
обеспечить компанию комплектом ключевых показателей, наиболее полно отражающих
качество работы персонала в проектно-ориентированной компании и что позволит
вносить корректировки в управление компании незамедлительно.

Источник: https://creativeconomy.ru/lib/9198

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector